教育大軍中，民辦教育是一支特殊的力量。
民辦學校的社會作用很明白——不用國家的錢，爲社會提供優質教育資源，滿足人民羣衆對優質教育的需求。現實卻是由於辦學體制特殊，民辦學校承受着兩方面的壓力：辦學資金短缺的壓力，以及師資力量總體薄弱的壓力。可以說，解決了這兩個壓力，就是真正披荊斬棘，爲民辦教育開創出了一片廣闊的新天地。
本文擇取近年本省民辦學校成功辦學的四個案例，分別從四個方面加以闡述，藉此希望可以剖析拓展民辦學校辦大辦強的思路——
（一）市場爲導向，建立科學決策機制
觀念要創新。民辦教育源遠流長，現代私立高等教育在國外已經有了幾百年的歷程，這一切都爲當今民辦教育的發展提供了經驗和借鑑。但時過境遷，當今的民辦學校絕不是過去的或者國外的私立學校所能比擬的。
隨着國家經濟體制改革的深入，市場越來越成熟，市場信息越來越透明，越來越可靠。有民辦教育辦學者提出：“就民教論民教，論來論去還得看市場買不買單。要融入市場，就不能固守原有的觀念和模式，就得牢牢樹立爲經濟發展、爲師生需求服務的思想，在服務中贏得吸引力和社會各界支持。”
案例：
改革開放以來，隨着溫州民營經濟的崛起，政府重視教育體制創新，不斷進行教育體制的改革和多元化辦學模式的探索。1999年初，面對爛尾工程的教學樓，平陽人徐定軍短短一個月內，自籌資金2000萬，組建溫州創偉教育集團，由該集團承辦平陽職教中心。這一體制後於2004年6月被省教育廳等5家單位授予“省教育創新獎”。
“只要符合國家法律、法規，有利於滿足社會對教育的需求，有利於促進教育的發展，有利於滿足社會對教育的需求，有利於促進教育的發展，有利於提高教學質量”，這就是溫州民辦教育允許運用各種形式進行大膽共同發展，使教育的發展，形成面向社會、適應市場的多元化辦學模式，並在後來的實踐中得到了檢驗。
（二）經濟效益和社會效益發生矛盾時，要把社會效益放在第一位
一直以來，獲得經濟效益和社會效益雙豐收，如同一柄“雙刃劍”，分寸拿捏到位，是每個辦學者所追求的目標。
對於任何教育而言，好的生源便意味着起了個好頭。但現實公、民辦學校並不在一條起跑線上，對於民辦學校來說，較好的生源都被被公辦學校挑走了，真正留給民辦學校的多是起點較低、質量不高的生源，要提高升學率∕就業率，談何容易？沒有好的生源，就難有高的升學率∕就業率;沒有高的升學率∕就業率，就沒有學生願意到學校來，學校就要面臨困境——如此惡性循環下，對民辦學校的成長與發展是極爲不利的。
這種背景下，有民辦學校辦學者就提出了一句口號：“當經濟效益和社會效益發生矛盾時，要把社會效益放在第一位。”
案例：
位於浙江諸暨的海亮教育集團曾出臺一項政策：凡是中考能夠達到諸暨市普高線的學生，與公辦學校一樣標準、一樣方式收費，每學期交1500元學費。而他們原來的標準是1.8萬元;對其中50名品學兼優且家庭困難的學生，不但可以學費全免，白吃白住，還能每月領到500塊“工資”。按照這項政策，學校招了400多名“公費”學生，3年學校損失近千萬，僅這50位“領工資”的學生，3年學校將爲其另行支付75萬元的費用。結果，這些上線考生經過3年學習，爲海亮創造了輝煌的成績：本科和重點上線率均居全市第二，還出了諸暨文科狀元。
案例說明，對於一所新辦學校，良好的學風需要長年積累。暫時拋卻一點經濟效益，獲取了社會的口碑及信任，有助於加快良好校風學風的形成。民辦學校贏得了社會效益，纔會贏得更多數量和更高質量的生源，對其經濟效益的增長才是納入了一個良性循環的過程中。
（三）科學定位，以短養長，發揮民營優勢
由於辦學資金來源的不同，民辦學校爲了生存、發展，應該時刻關注市場的需要，瞭解市場的動態，分析市場的變化，要把遵循教育規律與市場經濟規律有機結合起來，找到它們的最佳結合點，以此爲依據科學決策學校的辦學行爲，從而保持學校辦學的活力。因此民辦學校的管理活動應該以市場爲導向，包括學校定位、專業設置、培養目標、教學計劃及教學模式等都應該緊緊圍繞市場的需求。所有收費的商業性教育均要對外開放，是機遇更是挑戰。民辦學校要抓住自身辦學機制靈活、歷史包袱小、船小好調頭的優勢，充分做好“市場”這篇文章，找準自我定位，在市場競爭中站穩腳跟。
案例：
浙江省內第一家由不同辦學主體組建，產教結合的“杭州市桐江職教集團”，開闢了浙江省職教向集團化、產業化、集約化辦學的新途徑。桐江一面辦了汽車維修、汽車駕駛、計算機、烹飪、美容美髮、摩托車修理、家電維修等十多類有償培訓班，對下崗職工則堅持免費培訓。3年總計培訓15000多人次，貼補學歷教育經費100餘萬元，解決了學校創辦初期生存與發展資金不足的困難，同時學歷教育不斷得到擴大，在校生人數從最初58到900多，進入了“長短並舉”新階段。
從精英教育向大衆教育時代的轉變，民辦教育必須與時俱進。所有這一切都要求民辦高校必須具備創新的思想、超前的意識，不僅要更新不適應國家和社會發展要求的觀念，樹立正確的教育觀和可學的人才觀，還要更新不符合受教育者成長髮展規律的觀念。這些都必須體現在學校的發展規劃中。
（四）加快師資隊伍建設，增強核心競爭力
當前在公、民辦學校的'激烈競爭中，人才競爭是其中一個很重要的方面。長期以來，難以吸引到優秀師資是大多民辦學校的通病：一方面是因爲民辦學校歷史較短，社會認同感不足;另一方面也是因爲民辦學校內部管理不規範，教師擔心各項權益得不到保障。從發展看，民辦學校建設自身教師隊伍迫在眉睫。
案例：
多次獲得國家級大獎的英語“四寓教學法”的創始人和推廣者鄭繼紅，曾經是江西貴冶中學的校長和教學帶頭人，後被諸暨海亮教育集團特聘爲副校長，並在全校範圍內設立了15個“繼紅創新班”。鄭繼紅十分感慨，要是在公辦學校，這是根本不可想象的。2004年暑假，上海有學校請鄭繼紅去主持英語夏令營，答允她5萬酬金，她婉言謝絕後，卻在海亮搞了一個夏令營，得到的只是2千塊的辛苦費。爲此鄭繼紅解釋：“去上海雖有5萬元，但在那兒只是打工，在這裏辦夏令營，是主人，是創業者！”
由於一些歷史和經濟因素，浙江一帶的民辦教師約有70%來自天南地北。如何在他們中間形成強大的凝聚力？
除了招聘教師時，把好必要的進人關，努力提高教師隊伍整體的學歷水平;還要重視教師的進修提高，營造寬鬆濃厚的學術氛圍，建立和諧的人際關係，爲教師創造良好的外部環境，讓他們安心工作。用穩定的制度來保障教師的合法權益，改善教師待遇，爲優秀人才和高素質教師“進得來，留得住”創造條件。
結語：
政策歸根到底是外界的，關鍵還在於內部。我們常說民辦學校要“走內涵式發展道路”，以上四個案例其實各帶有每個學校本身的特質，是客觀存在的，照搬“模式”肯定不行，因爲“模式”本身並不是內涵;只有當“模式”反映到每個民辦教育工作者尤其是辦學者的概念之中，並使之成爲思想內容時，纔是內涵。總結而言，對於任何一所民辦學校，若想持久性地得以發展，抓住“以人爲本，以師爲本”很重要，遵循市場規律，其經濟和社會效益由“市場買單”是根本。
