各位領導：
提及辭職，在很多固定的生活橋段裏面多少會有些讓人感到些許傷感，因爲作爲勞動合同的僱傭方和被僱傭方，雙方都是不願意看到此番。所以這無形中也加深了主動請辭和被迫辭退的不同含義，我更加願意選擇前者，因爲現實中的一切衝破了我的忍耐極限。也同樣不同於那些老套的橋段，我的辭職信裏面不想去拍更多領導的馬屁，似乎我從步入崗位開始到現在從未學會這一套，這和家族的正統教育有關，我很欣慰，因爲至少目前爲止，拍馬屁已經變得毫無意義，在平時的公司管理和財務工作過程中，那些真正把熱情奉獻在aa事業上的，我一眼看得到，耳朵聽得到，他們的熱情我甚至摸得到，而我也不想對過去的錯和對做過多無意義的評價，我只想在離開前爲我們一起戰鬥中的兄弟說一聲謝謝。
剛入公司的第一天，我還記得是個很冷的2月天，陰冷，就像現在公司的處境一樣，似乎公司從未走出陰冷的僵局，aa像是被冰封在葉尼塞河一樣，這一切從老張的臉色裏面時常能夠看出。公司一直還在一個混亂的漩渦裏面旋轉。但，我不是標榜自我的說，我把aa帶向了某一個全新的高度，但很確切的說，我至少改變了aa的一部分，是積極的一部分，在2009-2011年度沒有會計明細賬目（前會計留下的致命硬傷）的情況下，我像是樹立起了一座攔河大壩，讓這趟渾水頓失滔滔，但大禹治水從不是大禹一個人的功績。渾水依舊還是渾水，想若變成農夫山泉還需一個淨化的過程，這就是人員的管理。而關於淨化，我們投入的專業性人才的成本太少，我們學習的機會太少，我們會議的目標性不強，我們互動的太少，對待遇對公司未來的猜忌很多，消極思想很重，我們應該要在18大精神的強大號召下，在全體aa指戰員的帶領下，全身心的爲公司創造利潤，而這恰恰又可以引申爲是公司的核心價值觀，統稱企業文化建設。
我從來未把人才的頭銜給自己戴上，甚至在進入aa錢商談工資的時候也是按照普通的標準，我是帶着一種摸索的精神過來，許久之前深陷在對鑄造行業零基礎的困境，家裏沒安裝網絡就自己掏錢去網吧學習鑄造知識，也買了一些書籍猛看，猛學，參考現場操作流程和步，我幾個晚上通宵達旦就是爲了看一個鋼水的澆築。但很久之後，閉門造車，探索成本覈算之捷徑比唐三藏取經還難，發現自己摸索的不好，甚至一度把自己摸索的失眠，工作時間和照顧醫院病重母親的時間衝突也一時間被常人理解做是忤逆，我想到李密的《陳情表》，報母之日短，報張總之日長，不禁潸然淚下，感慨萬千。腦海又響過諸葛先生的《出師表》更是紅了眼眶，我也時常陷入深深自責，是自己管理水平不足，專業知識不強，組織能力不佳，協調能力太差。
迴歸到現實問題中來，一切的事物都要追根朔源尋找原因的。一個公司最大的詬病就是不賺錢，對股東來講如此，對員工來講亦是如此。員工又是創造價值的羣體，我們更加不能容忍陳總在2012年度10月份咆哮式的管理方式，咆哮是奴隸社會和封建社會的專屬產物，我至始至終不相信張總是一個萬惡的資本家。
我記得2010年在銀行系統上班的時候，我們行裏的一些領導總是帶着老式的眼光看待問題，這是經驗主義？實際上這是老紅軍在跟你講如何用他們那個年代的小米加步槍幹掉現在的美式航母，官腔主義有時候不是一把利刃更加像是一把破菜刀不帶有尚方寶劍一般的威嚴和權力，時下的員工需要專業的聲音，公平的聲音，和諧的關懷。
當然，最近幾年溫州的`老闆被金融危機和老高問題嚇蒼白了臉色，所以對投資和籌資頗爲謹慎，而恰恰aa同天和在投資和籌資這條渠道上現在是危機重重。再有一個問題要暫時延伸到稅務控制這個話題上，通俗點講就是老闆要求儘量少繳稅或者不交稅，而因爲前期的一些會計賬務差錯造成的賬務調整和未調整滯留的會計問題會引起稅務部門的監查和查賬力度，而aa也將陷入風雨搖擺的週期，作爲aa會計的我們完全處在一個三明治的夾心層，雙方的口味難調，且我們公司從未按常理出牌，至少我應該在稅務控制和發票虛開這個客觀存在問題上敞開了講。一旦老張在稅務系統的關係網不成立，我們這些當會計只能是治不了兜着走。
更多現實中存在的內控問題我認爲是權力未下方造成，何謂權力未下方，顧名思義，就是老闆還未在報銷等一系列程序上讓財務自主做主，這種權利下放實際有一部分的指揮權力和指導權利。領導做事完全還是按照自己的思路操作，往遠了說是官辦主義和封建集中制，這已經不是皇權至上的年代，雖然你的股份佔優。財務審覈報銷的跨國財務審覈的門檻，而這也導致供應商和個人墊付款項的不一致和數據披露差錯。
再則，就是關於目前使用的aa管理系統，我們購買的ERP模塊是有幾個相對獨立的模塊構成的，而期間每個操作員的職能和權力也幾乎是分散的，但最後的數據分析和數據彙總的功能集中在財務主管這裏，我們這個管理網其實可以理解做一個蛛網的模式，一個地方破了需要花很長時間去彌補，而且不一定彌補的完美，所以人員配置的專業化程度很關鍵。這就有必要獨立設置會計崗位（材料會計/委外統計員，成本會計，會計主管，出納）。按照大型集團化公司的管理經驗，一個全新的ERP的上線，是需要公司經過一段時間的整體磨合之後的，方可進入初始化正式操作狀態，但當初老張執意要在短時間內上線，難度很大，人手不夠，初始化數據大量大，初始化難度大，後來造成的實際操作中的諸多問題都是在初始化過程中因爲管理不完善，數據不到位，物料科目設置不科學等造成的。集團化公司管理的理念告訴我們，分散化數據管理的可行性和重要性，ERP數據維護員和培訓師對我們公司的系列人員的培訓至關重要。
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