一．廠經濟效益完成情況：
1-5月份廠帳面收入291.94萬元，成本支出272.83，創造利潤19.11萬元；實際1-5月份預計收入781.04萬元，成本759.43萬元，利潤21.61萬元。
二．廠在生產組織和生產協調方面
我們廠只從成立以來，在公司領導和機關各部門的積極扶持下，我們廠的綜合實力得到了顯著提高。隨着人員的增加、生產經營規模的不斷擴大和鑽機生產需求量的增多，我們廠的工作量極其飽滿。我們的經營模式上去了，但生產組織不好，也很難實現規模發展。在這種情況下，如何抓好生產組織、如何有效利用現有的人力資源，是擺在我們面前的一個頭等大事。也是我們亟待解決的問題，我們的具體做法是：
（1）合理劃分生產工段，變車間統一管理爲工段長具體負責。
隨着人員的增加，車間的籠統管理已不適應現有的生產模式，爲了細化管理、責任到人，我們在原有的管理體系上進行了細化，把車間分成工段，由工段長負責其工段內的生產協調、人員的具體分工，車間領導負責車間內的正常管理和外部溝通。這樣形成了一個忙而不亂、忙而有序的生產格局，這樣的實行分塊管理徹底解決了一人幹大家看人負與事的局面，做到了人人有活幹、人人有事做的生產氛圍。
（2）按項目進行各工段生產劃分，按人員結構合理調配工作量。
由於人員技能的差異，通過考評對現有人員進行各工段劃分，由此產生了鑽機井架生產工段、底座生產工段、附件生產工段和現場配套工段，形成專業化生產。根據接受任務的內容分別下到相應的工段，這樣形成了專業化生產，是工段長在組織段內生產中做到了心中有數，可大大提高生產效率。
（3）生產計劃、工藝安排做到超前運行、超前實施。
廠在接受任務後，首先對項目按內容進行劃分，按加工情況安排前後順序，並按明細列出加工順序表，分別發給生產廠長、生產車間、生產工段，這樣生產工段做到心中有數，根據用料、加工順序合理組織生產，大大縮短了準備時間，避免誤工情況。
（4）在保證質量的前提下，合理安排工序、儘量減少加工工序週轉、是提高工效的重要保證。
綜上所述，生產組織的順利與否直接影響到生產工效的高低，在生產中我們有成功的碩果，也有失敗的教訓，如在蘇丹項目-斜支架、立支架的生產過程中，我們沒有對該項目引起重視，工序銜接不好，在組織時出現誤工現象，造成工期延長。
三、在提高廠子的經濟效益方面
企業最終考覈經營好壞的關鍵就是效益，沒有好的效益，企業就沒有發展，針對我們廠生產的具體實際情況，人員的增加給我們廠帶來了生機、帶來了活力，但由於人員技術結構參差不齊，出現了創造效益的能力與人員增加數量比例失調，另外鉚焊預製行業本身就利潤低，再加上原材料大幅度漲價，每個產品去掉材料費、外委加工費、工人的.工資和廠內一些固定費用，其利潤率只在2%-3%。在這種情況下我們是如何在提高效益方面做文章的呢？
一是調動職工積極性，充分利用有效的工作時間，提高勞動效率，以達到在單位時間內創造的經濟效益。
二是通過合理調配有限的人力資源，制定嚴格的人員技能考覈機制，來促進職工技能的提高，以達到提高每個人創造效益的能力。
三是加強工藝管理、嚴格工序控制，在組織生產時，爲了減少單件產品的製造成本，我們在生產過程中，在下料工序做文章，按生產項目，把工件列成明細，再按工序明細表在型材下料過程中，把同規格的工件合在一起進行下料，堅持先大件後小件的原則進行合理下料；在板材下料工程中，堅持在微機上進行排料，以減少材料浪費，提高材料利用率。
四是加強員工技能多樣化培訓，保證質量提高工效。
今年開始，廠分3批對在崗焊工進行了二氧化碳焊接強化培訓，廠在這幾次培訓中雖耗費了一些材料和資金，但收到了很好的效果。培訓後，廠首先在井架生產輔助工段強制使用，通過培訓和實際應用，使90%的在崗焊工掌握了其操作要領，並且通過焊評檢測，現已在井架和底座生產
