20xx年以來，吐哈教育事業捷報頻傳，被人稱爲“井噴”現象，高考在普及高中的情況下，上線率90%以上，其中本科上線率70%以上，中考連年奪得地區中考狀元，綜合評定地區榜首。石油高級中學通過自治區示範高中驗收，石油小學被評爲自治區級德育示範學校，外國語學校學科競賽成績在哈密地區遙遙領先，並創造了兩個班級學生在全國初中生數學競賽中一舉囊括地區前5名的奇蹟。在不到兩年的時間內，先後涌現出3名自治區級“教學能手”，十多名哈密地區級“教學能手”，近200篇論文在各級報刊發表或論文評比中獲獎，一名教師獨立編著鄉土教材《哈密地理》通過專家評審，即將出版發行，一名教師獲得全國百名“科研名師”稱號，一名教師被自治區教育廳選派赴英國留學……
“我們無論怎樣強調教學質量亦即教師質量的重要性都不會過分”（聯合國教科文組織《教育——財富蘊藏在其中》），用這句話來解讀我們今天取得的成績恰如其分。吐哈教育10年的發展歷程，在教師隊伍建設中可以說歷盡坎坷，但鍥而不捨，銳意改革，終於初步打造成功一支領導放心、家長滿意、學生受益的教師隊伍，令每一位見證吐哈教育發展的人倍感欣慰。
用人還是養人
在油田教育成立之初，教師隊伍可用“三足鼎立”來形容，教師隊伍主要以玉門油田划過來的教師爲主體，也面向全國招聘部分教師，同時引進部分應屆大學生畢業生。這一結構應該說是比較合理的，對於迅速穩定剛剛起步的吐哈教育起到了至關重要的作用。
但是在擴張階段，面對嚴重短缺的師資這一現實問題，由於油田實行“用人不養人”的政策，油田教育在隊伍建設上走了一條“直線”，這條理論上距離最短的直線給油田教育帶來了一系列的棘手問題。我們不妨用春秋戰國時代的“百花齊放”來形容此時的教師隊伍。新分大學生每年覈定名額極少，短聘教師的數量激增，一線短聘教師的數量一度佔到了50%以上，由於吐哈油田地處新疆，教師的待遇與沿海地區有很大差距，招來的短聘教師質量參差不齊，質量差的要解聘，質量好的留不住，教師走馬燈似的換了一茬又一茬，這一情況發展到20xx年到了頂峯，一個班級一學期換了四次教師。另外，油田教育中心與其它單位進行聯合辦學，還有部分短聘教師包班，包年級形成一個個小實體等等。
這樣一來，一所學校教師隊伍的構成至少有五種類型，管理的難度可想而知。學校領導的主要精力放在瞭如何讓每一個班都有教師上課方面，放在瞭解決層出不窮的各式各樣的教師問題方面，無奈中幾近功利性的教師隊伍建設和使用，這條“直線”保證了效率，卻犧牲了效益，教師隊伍“質”的建設無從談起，教師的發展無從談起。
立足於去挖掘外單位的優秀資源，立足於提高個別教師的待遇，而自身沒有這樣一個教師成長的“場”，即使來了優秀的教師，也無法發揮其最大的作用，或者是留不住；而人爲的因爲個別教師曾經的“光環”給予其特殊待遇，也破壞了公正性，容易顧了少部分人，打擊了大部分教師的積極性，教師間的人際關係變得微妙而複雜，使團隊意識、合作意識的培養和建立缺少基礎，建立科學、公正和客觀的考評體系變得尤其困難。
栽好“梧桐樹”，始得鳳凰歸
“教師的質量就是教育的質量，教育的差距歸根結底是教師的差距”。建設一支高質量的教師隊伍是擺在吐哈油田教育面前的頭等大事，改善招聘質量？增加招聘人數？無止境地提高部分教師各方面的需求？這種“直線”解決教師問題的辦法顯然在重複我們曾經走過的路，治標不治本。現實問題需要我們用系統的思維來考慮隱含在問題後面的更深層次的各類因素―最短距離是曲線，致力於先改善管理與環境，栽好“梧桐樹”，優化教師工作的環境，理順和簡化教師隊伍的結構。
一、我們在職代會報告中提出關於教師羣體的兩個重要理念：
一是壓縮一下“浮躁”的心態，教育是一個過程，任何急功近利的行爲，乃至教師本身的負面情緒都將在學生身上留下終身的傷害，教師面對學生時，多一份淡定，多一分從容，從結果導向改爲目標導向--多一份爲學生終身發展着想的責任和意識，；
二是人際關係簡單化，“君子之交淡如水”。教師的壓力很多來自於專業之外的因素，其中複雜的人際關係危害尤甚。
二、進行辦學結構調整，優化校園環境
分離外國語學校高中部（12年變爲9年），石油小學調整爲完全小學（9年變爲6年），縮短學校管理的垂直距離，提高管理效率。另一方面，辦學結構的調整，提高了師生比，消除了部分教師“不滿載”的現象，挖掘了教師隊伍的潛力。
中心採取單位和個人聯合出資的辦法，在不到一年的時間內，爲一線教師配備了筆記本電腦，並對校園網進行升級改造，使網絡覆蓋到每一個辦公室和教室，極大地方便了教師的學習和工作。更換辦公設備，改建教師閱覽室，陸續建成塑膠操場和跑道，添加體育鍛煉設施，成立教師運動俱樂部，對校園環境進行全面的綠化和美化，使教師擁有了一個清新怡人的工作、學習、休息和鍛鍊的環境。
三、強化服務意識
提出“上級爲下級服務，下級對工作負責”，從機關人事制度改革開始，實行競聘上崗制，改進機關服務作風，提高服務質量；將後勤服務從學校分離，成立“青藍教育服務公司”，實行專業化服務。
四、籌建中心試題庫
新課改實施以來，教學的評價相對滯後，用教師的話說，倡導的是一回事，考覈的卻是另外一回事。中心依據新課程標準，引入外部專家的力量，集中各學科的教學精英，以各學科教師爲基礎單元，建立具有獨立核心價值觀的試題庫及相應的考試評價系統，明確價值取向，強化目標意識，着力實現教、學、考三方的關聯和一致，提高了教學效率，減輕了教師和學生的負擔。
試題庫的建設因爲引入了教師的參與，使他們感覺自己成爲了“考試”的主人，加之我們建立了較爲系統和科學的考試評價分析系統，爲0.2分的平均分差距而分出個一等、二等的現象已經成爲歷史，對考試評價的侷限性作了修正，考試對於教育教學的促進、診斷和導向功能得到發揮，其負面影響降到了最低。其次，根據新課改的理念，我們大力構建多元評價體系，對教師的教育教學工作進行全方位、公正和客觀的考覈。
五、打造激情校園，開展感恩教育
沒有激情的學校也是沒有希望的學校。要提高教育質量，必須改善師生的心態，必須培育師生的激情，要讓學校師生的工作和學習都充滿激情，打造一支充滿熱情、富於激情的教師隊伍，培養富於激情的學子，創建一種激情文化。吐哈油田中小學校開始重點解決和消除那些影響教師熱情和激情的消極因素，並將是否有利於激發師生的激情作爲工作安排、管理評價的一個重要標準。
有計劃、有步驟地在全體師生間開展以“感恩教育”爲主題的德育實踐活動。在學生層面，讓學生對家庭和學校所給予的一切心懷感激之心；在教師層面，讓教師對國家提供的優越的工作環境，基地提供的生活環境和上級部門、社會各界、全體學生、家長的信任心懷感念，並讓這種感激之心體現到行動之中，讓忠誠、責任和榮譽融入工作和學習。
六、新招入應屆大學畢業生50餘名，同時對短聘教師隊伍進行整理，取消聯合辦學，取消包班制。對優秀的短聘教師實行1－3－8系列合同管理，其中籤訂8年合同的短聘教師，納入正式職工系列。新分大學生管理辦法與此一致。
直面教師的發展
有關調查表明，促使員工不穩定的因素，我們通常所認爲的首要因素―待遇僅排在第四位，而職業發展、自我認可以及獲得尊重排在了前三位，這給了我們有益的啓示。最短的距離是直線―提升教育質量的關鍵在教師，建立一個能夠讓教師成就自我，持續發展的體系是教師隊伍建設的根本所在。一所擁有一流軟、硬件環境並能夠促進教師充分實現自我發展和自我價值實現的學校無疑對每一位教師都具有強大的吸引力。學校不僅是培養學生的場所，而且是教師專業成長的基地，學校應該具有使學生和教師都獲得可持續發展的功能。我們開始着手對教師專業化發展進行系統規劃並加以實施。
一、構建“五星教師”考評體系―考覈與評價
稱職評聘體系是我國沿用多年的一個教師考評體系，它對我國的教師隊伍建設起到了積極的作用，但其指標體系及配套的考評辦法也有難以克服的缺陷，如學歷，如年限，如能上不能下等等。雖然有破格，但對於很多教師來說，這是一件極爲“遙遠”的事，按部就班的程序化的考覈評價難以激活教師的自我發展激情。作爲一個基層單位，改變其不足的地方會遇到許多政策上的問題和習慣性力量的阻礙，變革成本太高。
基於這種考慮，我們出臺了“星級教師”評定管理辦法，核心要點有三個：一是動態管理，一年一評，能上能下；二是強調權、責、利的一致性，建立系統的配套管理辦法。油田教育曾經實行過學科帶頭人制度和骨幹教師制度，最後放棄的重要原因之一就是權、責、利沒有一致性；三是以工作實績說話，打破學歷、資歷的限制。我們在今年的評定中，幾位僅有一、兩年工作經歷的青年教師因優秀的工作業績，脫穎而出，入選“四星”教師，極大地激發了教師的工作積極性和自我發展的主動性，激活了教師隊伍。
二、建立教師聯賽制度―研究與反思
由油田教育中心牽頭，組織所屬四所學校進行教師教學技能校際聯賽，以學校爲單位，一年內在不同年級，不同學科組織4－5輪競賽，年終計算總成績，進行捆綁考覈獎勵。
每一輪聯賽選擇一個側重點，彰顯價值導向。如我們在第一輪側重於教師的基本功，除了上課、說課外，外加案例分析，粉筆字等項目；第二輪我們側重於“原生態”的課堂，同科目，跨年級臨時備課、上課，考察教師的知識、技能儲備和應急能力；第三輪我們側重於展示型競賽，提前告之參賽選手所上內容，讓選手有時間融合備課組、教研組的集體智慧，上精品課，上示範課。
我們計劃在三年時間內，讓所有教師均有機會走上聯賽講臺，展示自我，通過賽、聽、評等多輪螺旋上升式的研究活動，促進教師在展示、借鑑、學習和反思中不斷提高自身的教學技能和教學藝術；逐漸擴大競賽範圍，積極推薦優秀的選手參加地區及自治區的教師技能競賽，讓他們在更爲廣闊的舞臺上發現自身的'優點與不足，借他山之“石”，成就自身發展之“玉”。
教育中心聯賽制的實施，促進了學校廣泛的聽、評課活動，教學研究氛圍空前濃厚，“一天一堂公開課，人人都有公開課”成爲學校的一道風景，將學校上至領導，下至教師的注意力和焦點轉移到了教育的主陣地―課堂上來。
與聯賽相配套的是教育教學研究，組織教師進行專業化、精細化的問題（課題）研究，提升教師處理問題的專業、藝術水平，而不是僅僅依賴經驗與感覺來面對日常的教育教學。每年對研究取得顯著成效的項目，對團體或個人就某一問題或工作進行變革性改進的項目進行表彰獎勵和推廣。
三、實施“青藍工程”―學習與培訓
“青藍工程”在傳統意義上是指“師帶徒”，一般侷限在學校內部。我們提出的“青藍工程”在此基礎上進行了擴展，將學習與培訓作爲這個工程的核心，無論是年輕教師，還是中老年教師，無論是教學新秀，還是骨幹、學科專家，均是這個工程的受益對象。從本質上講，教師這個職業意味着不斷的學習和不斷的自我超越，正如布克(barke)所說，“學習的特權以及幫助他人學習的特權，乃是教師工作中最令人感到興奮與刺激的部分”。我們鼓勵每一位教師根據自我的認知和定位，找到自己學習的目標，從校園內部走向校園外部，從低一層級走向高一層級，在“青”與“藍”遞進式的循環往復之間不斷提升自己的水平。中心在這方面給予了最大努力的支持，先後邀請幾十位各學科的專家到油田講學，每年送外參加各類學習和培訓的教師均在百人次以上。每學年末對在“青藍工程”中成績突出的教師進行表彰獎勵。
經過近兩年的努力，一支精悍、專業、高效，具有良好的責任心，富於活力和激情的教師隊伍初顯雛形，在“直線―曲線―直線”轉換過程中，我們扭轉了在教師隊伍中一度出現的被動局面，以一種自信、開放、多元、發展的文化環境培養了一大批教育精英，留住了一批骨幹、專家，一批重點高校的優秀大學畢業生紛紛加盟油田教育事業，其中不乏研究生，這對地處西部的新疆來說，不能不說是一種非凡的成就。以一度離開油田教育事業的數十位教師的陸續迴歸成爲了一種標誌，我們的教師隊伍建設走上了良性和可持續發展的快車道，擁有了這支不斷髮展的教師隊伍，教育質量的提升也就水到渠成，“井噴”現象成爲一種必然而不是偶然。
