時間的腳步是無聲的，它在不經意間流逝，我們的工作又進入新的階段，爲了今後更好的工作發展，是時候開始寫工作計劃了。做好工作計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！下面是小編爲大家整理的行政事業單位內部控制工作計劃，歡迎閱讀與收藏。
行政事業單位內部控制工作計劃1
一、工作目標
開展單位內部控制報告編報工作，旨在進一步加強單位內部控制建設工作，更好地發揮內部控制在提升單位內部治理水平、規範內部權力運行、促進依法行政、推進廉政建設中的重要作用。
二、總體要求
（一）高度重視，精心組織。各地區、各行政主管部門（以下簡稱各部門）、各單位要提高對單位內部控制報告工作重要性的認識，加強組織領導，健全工作機制，強化協調配合，加大保障力度，加強內部控制人才隊伍建設，進一步做好內部控制報告編報、審覈、分析和使用等工作。
（二）數據準確，報送及時。各單位主要負責人對本單位內部控制報告的真實性和完整性負責。各單位應當在認真學習《指導意見》和《單位內部控制規範》的基礎上，按照《管理制度》的有關規定，根據本單位建立與實施內部控制的實際情況，並按照本通知及附件要求及時編制和報送內部控制報告。
（三）加強分析，推動整改。各地區、各部門要在做好內部控制報告編報工作的基礎上，堅持問題導向，加強對內部控制重點、難點問題的分析及評價結果的應用，並通過指導和監督檢查推動所屬單位內部控制問題整改，逐步完善單位內部控制建設工作。
三、報送要求
（一）地方財政部門。
各省級財政部門應當於xx年5月20日前完成對下級財政部門上報的地區行政事業單位內部控制報告及同級部門行政事業單位內部控制報告的審覈和彙總工作，將本地區行政事業單位內部控制報告紙質版和電子版報送財政部（會計司）。各計劃單列市財政部門應當直接向財政部（會計司）報送本地區行政事業單位內部控制報告。其他地方各級財政部門應當按照上級財政部門的規定按時完成本地區所屬單位內部控制報告的審覈、彙總及報送工作。
（二）各部門。
各中央部門應當於xx年4月20日前完成本部門所屬單位內部控制報告的審覈和彙總工作，將本部門行政事業單位內部控制報告紙質版和電子版報送財政部（會計司）。其他各級部門應當按照同級財政部門的規定按時完成本部門所屬單位內部控制報告的審覈、彙總及報送工作。
（三）行政事業單位。
各單位應當按照上級行政主管部門的規定按時完成本單位內部控制報告的編制及報送工作。
四、其他事項
（一）關於內部控制工作聯繫點制度。
爲深入推進行政事業單位內部控制建設，請各地區、各部門積極探索建立本地區（部門）內部控制工作聯繫點制度，在所屬單位中選取內部控制工作開展成效突出的先進單位作爲本地區（部門）的內部控制工作聯繫點。通過對聯繫點內部控制工作情況的總結、提煉形成經驗、做法及典型案例，與其他單位分享經驗和成果，充分發揮聯繫點的示範引領作用，帶動本地區（部門）全面實施好《指導意見》和《單位內部控制規範》。
（二）關於內部控制報告監督檢查機制。
各地區、各部門應當加強對本地區（部門）所屬單位內部控制報告工作的監督檢查，每年抽取一定比例的所屬單位內部控制報告，對報告內容的真實性、完整性和規範性進行檢查。
行政事業單位內部控制工作計劃2
爲提高內部管理水平,規範內部控制,全面落實行政事業單位內部控制規範工作，結合實際，制定本局內部控制規範實施方案。
一、指導思想
根據文件精神，通過內部自查、制定制度、嚴格執行的方式，保證經濟活動合法合規、資產使用安全有效、財務信息真實完整，切實防範和預防腐敗，規範內部控制，提高管理水平。
二、目標任務
1.工作目標。通過實施《行政事業單位內部控制規範(試行)》，使內部控制理念深入人心，形成人人注重風險防範、處處強化責任意識的良好氛圍;各類經濟活動的規章制度及其業務流程得到細緻梳理，經濟活動的決策、執行、監督實現有效分離，議事決策機制、崗位責任制、內部監督等內控機制更加完善;內部控制牽頭股(室)及其工作職責得到進一步明確，各股(室)在內部控制中的溝通、聯動機制更加順暢、高效，形成管控合力;風險評估和內部控制方法更加科學規範;以預算管理、收支管理、政府採購管理、資產管理、建設項目管理、合同管理等業務層面內部控制制度爲主要內容;單位內部控制規範落實工作進入常態化、規範化軌道，內部控制工作成效不斷顯現。
2.工作任務。根據《行政事業單位內部控制規範(試行)》要求，努力從單位和業務層面兩個方面加強內部控制。
一是建立並組織實施適合我局實際的內部控制體系，包括單位經濟活動的決策、執行和監督相互分離;建立健全內部控制關鍵崗位責任制，確保不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督;充分運用現代科學技術手段，加強內部控制。
二是梳理我局各類經濟活動的業務流程，明確業務環節，系統分析經濟活動風險，確定風險點，選擇風險應對策略。
三是建立健全我局各項內部管理制度。
三、主要步驟
1.加強學習培訓。局辦公室負責開展本局宣傳、培訓和集中學習活動，使全局工作人員全面瞭解實施《行政事業單位內部控制規範(試行)》的意義、原則、內容和方法，在全局形成“人人學內控，人人懂內控，人人蔘與內控，人人執行內控”的局面。
2.梳理評估風險控制。按照內部控制規範要求，對單位和業務層面現有工作制度和業務內容進行全面梳理，完善經濟業務流程。同時，在內部控制分析、診斷的基礎上，綜合運用不相容崗位相互分離、內部授權審批、歸口管理、預算管理、會計控制、單據控制、信息內部公開等八類控制方法，設計風險控制措施。
3.完善內控制度建設。按照科學、民主、規範、嚴謹原則，根據設計的控制措施，結合工作實際和業務特點，細化工作程序。加強包括內控組織建設、機制建設、制度建設和信息化建設在內的單位層面建設;加強包括預算編制、審批、執行、決算與考評制度建設、收入和支出內部管理制度建設、採購內部管理制度建設、資產內部管理制度建設、項目內部管理制度建設、合同內部管理制度建設在內的業務層面建設。
四、加強領導，落實責任
成立內部控制基礎性評價工作領導小組。負責領導小組日常工作。領導小組將此項工作作爲當前和今後的一項重要基礎性、常態化工作來抓，精心組織落實，做到邊學習、邊梳理、邊完善、邊規範、邊執行，逐步建立權責明確、運行有效、執行有力、管理科學的內部控制體系。內部控制規範實施工作領導小組要加強組織協調，細化工作方案，明確工作職責，落實工作責任。
行政事業單位內部控制工作計劃3
20xx年，在縣局黨組的統一領導和各部門的密切配合下，我局內控機制建設工作雖然取得了一定的成績。但也存在着些許不足：一是工作人員配置不足，內控機制在實際工作中執行不夠到位。未能實現全方位的貫徹落實;二是內控機制建設的專題培訓較少，對內控工作的理解不夠深入。阻礙了內控工作的順利開展;三是少數幹部職工思想觀念和認識不易改變，內控機制建設工作的主動性不強、積極性不高。
(一)規範權利配置。
一是健全權利制衡制度，縝密劃分不同權利的使用範圍，針對不同類別的權利特徵和作用。建立職權清晰、責任明確，既相互制約又相互協調的權利制衡機制。
二是完善權責體系，進一步明晰內部機構設置、權利事項、崗位職責等相關情況。實現權利、崗位、責任和制度的有機結合，逐步形成一套成熟的權責體系。
(二)實施風險防範措施。
一是針對幹部任用、資金使用、行政審批等權利比較集中的重點部位和關鍵節點。建立完善的風險管理措施，把風險排查、分析、應對等工作落實到具體崗位、具體責任人和具體工作環節。
二是建立完善防控措施。全面整合、補充、優化各項監督制約措施，着力解決現有各種工作規範和制度效用發揮不足，執行力和落實度不到位等問題。定期組織廉政風險查找“回頭看”，通過風險查找、分類等手段，提高風險應對能力。
(三)加強領導，明確責任。
一是明確領導職責。按照黨風廉政建設責任制的要求。單位主要負責人是內控機制建設工作的第一負責人，各部門分管領導對其管轄範圍內的內控機制建設工作直接負責。
二是強化各部門責任。各部門要明確權責、規範流程、把工作風險排查、完善制度的內控要求落實到實際工作中，並在做好自身內控建設工作的同時，切實擔負起對業務工作內控機制建設的責任。政策法規科要加強籌劃和指導，履行監督職能，積極發揮組織協調和督促的作用。
行政事業單位內部控制工作計劃4
爲積極穩妥地推進建立以源頭治理和過程控制爲核心的企業內控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設過程中防範風險的能力，促進集團公司戰略發展目標的實現，特制定本方案。
一、集團公司內部控制體系建設的基本情況
集團公司非常重視內部控制制度的建設，這些制度的有效執行對提高集團公司管理水平和各階段發展目標的實現起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、xxxx公司等單位內控體系建設調研的情況，以及國務院國資委對中央企業開展內控體系建設的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融爲一體，成爲一套系統化的體系。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位;下級單位對上級多頭彙報、多頭請示;同級業務單位之間業務交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約着集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰略發展目標也不相適應，需要我們對現有的各項管理制度進行梳理並系統化，以形成一套科學、完整的制度化體系。
二、內部控制體系建設的必要性
內部控制是由企業決策層、管理層和其他人員實施的，爲實現企業戰略發展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內部控制體系是國內外企業長期管理實踐經驗的結晶，有助於約束和規範企業管理行爲的基本準則，有效規避風險。
(一)實施內控體系建設是實現集團公司整體協調發展目標的需要。
“十一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應爲己任，突出實施資源、市場和國際化戰略，率先建成一流的社會主義現代化和具有較強國際競爭力的跨國企業集團。隨着集團公司的發展，尤其是實施國際化經營戰略，客觀上需要集團公司理順內部管理流程，針對關鍵的風險控制點，採取積極穩妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內部控制體系，增強抵禦內外部風險的能力，爲實現集團公司的整體協調發展目標創造適合的環境和氛圍。
(二)實施內控體系建設是集團公司提升科學管理水平的需要。
內部控制是企業科學管理的重要內容，是實現企業目標的重要依託。建立並認真執行一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內控體系，將有助於企業及時發現和掌握經營管理中的突出風險，有助於企業強化內部管理控制措施，有助於用規範和制度約束管理行爲，有助於企業整合優化內部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內控體系的長期有效執行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經營活動處於受控狀態，全面提升集團公司的科學管理水平。
(三)實施內控體系建設是集團公司履行出資人職責的需要。
建立現代企業制度，完善法人治理結構是實現集團公司發展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內控體系建設，規範出資人與經理人之間的代理關係和授權管理，明確各自的職責和權限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業實現信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管理上、制度上形成一套規避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用於分析和化解面臨的各種風險，實施有力監督，增強有效防範風險的能力，防止出現內部人控制或降低內部人控制的程度，以維護集團公司作爲出資人的權益。
(四)實施內控體系建設是集團公司實施依法治企的需要。
二、當前企業內部控制制度設計的誤區
近年來，越來越多的企業將內部控制制度作爲企業管理的主要手段，內部控制制度的建設受到了廣大企業的高度重視，我國企業在內部控制制度的設計領域開展了卓有成效的實踐，取得了長足的進步。但是由於經驗不足、內部控制制度設計人員素質不高等原因，在現階段，我國企業的內部控制制度設計從總體上看質量不高，對內部控制各要素的設計不繫統、不科學，企業的內部控制制度設計仍存在着諸多誤區，主要表現在以下幾個方面：第一，企業在進行內部控制制度設計時忽略了實施成本問題，雖然制定出了嚴謹的內部控制制度，但是實行該制度所花費的成本超過了因此而產生的經濟效益，缺乏可操作性，得不償失。第二，企業在進行內部控制制度設計時過於注重制度的文字編寫，忽略了制度的執行和其作用的發揮，使制度流於形式，有的企業甚至將制定內部控制制度作爲應付相關部門檢查、審計的手段，沒有真正意識到企業內部控制制度的重要性。第三，企業在進行內部控制制度設計時對內部控制監督機制設計的重視程度不夠，導致對企業內部控制的`監督薄弱，難以確保制度的執行和其有效性。由於監督的失效容易出現“內部人控制”的現象，將影響全體企業員工的控制意識和行爲，嚴重的甚至導致內部控制的失敗。第四，對已經制定的內部控制制度，很多企業未能根據企業的發展狀況及時對內部控制制度作出適當的調整，致使內部控制制度不適應企業的發展，難以對企業新的經濟業務進行有效控制。第五，在內部控制制度的設計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執行，如果內部控制制度未得到員工的認同和理解，那麼制度最終會淪爲一紙空文。
三、企業內部控制制度的設計要點
企業內部控制制度設計的優劣將直接影響內部控制制度執行的有效性，因此，在進行企業內部控制制度的設計過程當中，應該避免走入設計誤區，並抓住設計要點進行制度設計，以確保企業內部控制制度的科學合理。
1.控制目標設計
企業內部控制制度首先需要有明確的控制目標。控制目標是管理經濟活動的基本要求、實施內部控制的最終目的，同時也是評價內部控制的最高標準。簡單來說，設置企業內部控制目標解決了企業爲什麼要進行控制的問題，爲內部控制指明瞭努力的方向。在企業內部控制制度的設計中，企業內部控制目標的定位應該與企業的發展戰略相結合，應該把握控制目標的動態性、層次性和全面性的特徵進行設計。衆所周知，處於不同發展階段的企業，由於發展戰略各異，其內部控制的側重點有所不同，因此，企業內部控制目標具有動態性，進行內部控制目標設計應該隨企業的發展而變化，實行跟蹤控制;還應該針對企業的不同治理結構層次、內容對企業內部控制目標進行分解，滿足內部控制目標的層次性要求，做到目標明確、分而治之。同時，還要在制度上體現對內部控制多個目標間的協調，使整體控制效果達到最佳狀態。
2.控制流程設計
控制流程是依次貫穿於某項業務活動始終的基本控制步驟及相應環節，控制流程往往是與業務流程相吻合的。在企業內部控制制度設計中，控制流程的設計應該是與企業控制目標相適應的。控制流程的`設計思路和方法很多，如按會計科目設計、按經濟業務類型設計、按經營單位或管理部門設計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設計思路，都需要根據企業的實際情況，結合企業所制定的內部控制目標進行權衡比對，從而選擇最適合的設計思路和方法。爲了確保制度設計的科學合理，在進行流程設計之前應該對企業現有經濟業務進行分類、整合和提煉，避免重複設計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經濟事項被重複進行設計)。另外，在進行控制流程設計時不可避免會出現交叉或重複的內容，此時需要對這些內容進行適當調整，否則將影響其客觀性。
3.控制點設計
控制流程是由控制點組成的，控制點又分爲關鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要採用不同的控制方法進行管理。關鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉化的。企業制定內部控制措施的關鍵在於抓住關鍵控制點，企業管理者只有將注意力集中於業務處理過程當中發揮作用大、影響範圍廣、對保證整個業務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上，才能確保內部控制的效率和效果。因此，控制點的設計非常重要，其中關鍵控制點的選擇更是重中之重。內部控制關鍵控制點應該以選擇關鍵的成本項目、業務活動、業務環節、重要要素及重要資源爲選擇依據，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發生且可能造成重大損失的環節設定爲內部控制關鍵控制點。值得注意的是，不同的經濟業務活動其關鍵控制點是不同的，某環節在某項業務中屬於內部控制關鍵控制點並不意味着它永遠都是，也許在其他的業務活動中，該環節僅是一般控制點。因此，在進行內部控制制度設計中，必須根據管理或內部控制目標的具體要求、業務活動的類型及特點等來選擇和確定企業內部控制的關鍵控制點。
4.控制權限設計
內部控制權限的設計是企業建立內部控制制度的精髓之一，控制權限是否設置合理，直接決定了內部控制制度的客觀性和有效性。內部控制要求企業必須建立合理的授權機制，對內部控制的控制權限進行合理配置。筆者認爲，對內部控制權限進行設計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。明確內部控制的控制權限應從授權階段就開始進行控制。管理層在進行授權時，應該統籌考慮授權的範圍、層次與責任，將所有的經營活動都納入授權範圍，把經濟活動的重要性列爲權限劃分的重要依據，防止出現權力重疊或責任真空的現象，做到權責明晰，爲各中間管理層和全體員工以所授權限開展工作提供依據。管理者通過合理授權以保證經營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現權力制衡。在設計中實現相互牽制也非常重要，若同一項經濟業務由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監督，進行控制權限設計同樣需要考慮這方面的問題。
5.控制監督設計
內部控制監督是經營管理部門對內部控制的管理監督及內審監察部門對內部控制的再監督活動的總稱，是隨着時間的推移而評估制度執行質量的過程。在我國，很多企業並非沒有建立內部控制制度，困擾企業的主要問題是所建立的內部控制制度的執行效果不佳，某些參與制定內部控制制度的負責人內部控制意識薄弱，致使內部控制制度形同虛設或出現“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現象出現的主要原因就是企業忽視了對內部控制監督的設計，監督機制不完善。因此，要確保企業所建立的內部控制制度被切實執行並獲得良好的執行效果，就必須對內部控制過程施以恰當的監督，內部控制監督設計的重要性可見一斑。在進行內部控制設計時，應該關注監督評審程序的合理性、對內部控制缺陷的報告和對政策程序的調整。要將內部控制監督工作列爲企業日常工作之一，將內部審計列爲重點監督手段，使內部審計充分發揮監督企業經營業務、提供完善內部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發現企業內部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設性建議，使企業內部控制的缺陷得以及時、果斷處理。
6.控制制度體例設計
企業內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內部控制制度的體例是不需要作重大調整的。倘若內部控制制度的體例設計不合理，企業對體例作出重大調整時，將會耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調整內部控制制度的體例也不利於制度的執行，同時也削弱了制度的權威性。因此，內部控制制度體例的設計至關重要，在設計時，不但要考慮一般的設計問題，還要考慮到所設計的制度體例能夠適應今後修改完善的要求，預留一定的修訂、完善空間。例如，對內部控制制度條目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能夠較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點進行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規定等應該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業務流程當中。總的來說，就是內部控制制度的體例設計要確保制度整體結構在一定時期內保持穩定，同時可以適應修訂和完善的需求。
四、結語
總之，建立健全企業的內部控制制度是企業增強市場競爭力、迎接經濟全球化挑戰的必然選擇。應該看到，我國的企業內部控制尚不成熟，對內部控制制度的設計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續完善內部控制制度的設計。企業內部控制制度的設計是一個動態的過程，制度設計人員要在具體執行、正確評價等實踐過程當中不斷完善內部控制制度，才能真正確保企業控制目標的實現。
