中學教師潛能激勵方法探究
鹽城市第一中學 卞建容 224001
摘 要：學校最好的資源是教師。激勵則是人力資源管理的核心。如何充分調動教師的工作積極性是決定教育改革成敗的關鍵性問題。長期以來，教師只是按照社會規定或期望的角色，規範進行職業行爲，這不利於教師主動性、創造性的發揮和自我潛能的實現。隨着教師專業化發展和課程改革的不斷深化，教師的潛能激勵顯得尤爲重要，只有建立在教師潛能充分發揮的基礎之上的教育教學行爲纔是有效地，本文就此問題做了一些探討，以期對中學管理提供有價值的參考。
關鍵詞：中學教師 潛能 激勵
一、核心概念的界說
1、“教師職業潛能”是指教師從事教育事業所蘊藏的一種潛在的能力，是沒有外顯化、實際化的能力。包括智力潛能、非智力潛能、專業發展潛能、全腦潛能、教學潛能、班主任潛能等。
2、潛能激勵的內涵
教師潛能激勵以人的潛能的存在爲基礎，以教育教學爲背景，以學校發展爲目標，以教師自我價值實現爲歸宿；學校採取多種途徑使教師在教育行爲和活動中，認識自身內在具備的適應教育教學環境、實現學校教育目的的各種自身條件和能力；通過教師自主教育行爲、經驗反思、羣體影響，對教師的教育行爲的評價和激勵，發展和優化教師個體和教師羣體的教育教學條件和能力；使教師的教育自信心、積極性、自主創造力、自我更新力得到提高和增強，學校的凝聚力、向心力得到提升。
二、目前主要激勵潛能的方法
激勵的目的是調動人們的積極性和創造性，更好地實現既定目標。激勵的做法是實現激勵目的，完成激勵職能的重要手段。就激勵形式而言，從不同的角度可以分爲精神激勵與物質激勵、內在激勵與外在激勵、靜態激勵與動態激勵、正激勵與負激勵、個人激勵與團隊激勵等五類。
目前中學教師激勵較常做法主要有：
1、物質激勵法
追求生活的需要，是人生存的本能，它客觀上是體現在物質需要的基礎上。在需求合理、情況可能的前提下，學校從具體實際出發，針對不同性質的需要特點，引導他們對目標需求所肩負的責任及工作效果的客觀認識，不要超過客觀現實，把需要放在現實的基礎上。物質激勵在政策上注重向一線和有突出成績的人員傾斜，喚起員工對慾望目標的嚮往和追求，並激發人的上進心，促進對自身社會價值的認識。
2、目標激勵法
就是學校管理者前瞻性地、實事求是地把學校大、中、小和遠、中、近的目標結合起來，並適時向教職工公佈，使教職工在各自的工作中，每時每刻都把自己的行爲與這些目標聯繫起來，併爲之努力工作，創造業績，最終爲實現學校的既定目標，最大限度地挖掘各自的才智和潛能。在執行目標過程中，實行責、權、利相統一的責任制和個人工作“自我設計”、“自我控制”。從而激發起每個人完成各自目標，實現自我價值和積極性和創造性。
3、精神激勵法
在傳統的管理體制中，學校歷來重視政治思想工作。其實政治思想工作就是一種精神激勵。隨着教育事業的發展，教育競爭的加劇，精神激勵的內涵正在不斷深化。精神激勵是學校管理者通過做職工的思想工作，通過語言、榮譽等使人感情衝動，強烈地激發人們的幹勁，通過勸勉、鼓勵奮發精神，把精力集中到工作上來，調動教師的工作積極性，努力完成各自的任務，實現管理者的目標。
4、環境激勵法
人是環境的動物，環境對人的思想觀念、行爲方式的影響是很明顯的，甚至是決定性的，因此，工作和生活環境的好環是影響職工工作積極性和勞動生產率的重要因素。環境因素不僅包括物質因素，還包括精神文化成分。
5、民主激勵法
民主激勵法是學校領導充分發揚民主，鼓勵教師參與學校管理，提出批評意見，爲辦好學校獻計獻策，並採納和獎勵教師的合理化建議，使其感到自己的意見受到尊重，是學校的主人，從而激發起主人翁責任感和積極性、創造性。採用這種激勵方法要以平時對教師的關心爲前提，如果平時不關心教師，學校有了困難時，是沒有理由指望他們同舟共濟的。
三、存在的問題分析
筆者在調查中發現各學校在教師激勵方面都不同程度地存在一些問題，有些問題是共性的，有些問題已經引起廣大教師的不滿甚至反感，已經不同程度地影響了激勵效果，甚至阻礙了學校事業的發展。主要存在問題有四個方面。
1、“精神激勵走過場，物質激勵大家有”的現象
高級別的表彰獎勵對於普通教師而言可望而不可及，永遠是空中樓閣；無足輕重的評優往往是“皇帝輪流做，明白到我家。”甚至有時評上的“標兵”、“先進工作者”實際工作平庸，他們能取得一些榮譽其實並不是因爲他們工作出色而是一些工作以外的原因，例如人際關係比較好，資歷比較高，領導比較欣賞，甚至是某種補償等。
同時，物質激勵的“大鍋飯”現象也嚴重製約着教師的工作積極性和主動性。只有教師的表現得到客觀評價和獎勵，才能真正地激勵先進，從而發揮激勵的真正效用。
2、激勵缺乏整體性和系統性
某些學校缺乏系統性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往頭疼醫頭、腳疼醫腳。實際操作中，常常東一榔頭西一棒槌，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用。表現爲激勵缺乏，即缺乏制度設計；激勵隨意，即缺乏制度化；激勵約束分離，即獎勵與約束只講一面。
3、激勵政策統一化和制度空洞化
有些學校在實施激勵措施時，並未對教師的需求進行具體的分析，而是“一刀切”地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，統一的激勵措施在不同的學校環境下，會得到不同的激勵結果；從學校內部看，至少不分對象和層次的激勵猶如濫施藥方，不能充分發揮其應用的作用。某些學校在教師激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在牆上，風一吹掉在地上”，激勵制度執行力缺乏，激勵措施難以實施，或者激勵環節走過場，只求大面上過得去，不問細節，沒有監督，沒有策略，缺乏有力的機構建設。
四、對策研究
人人都有潛能，但潛能都要激勵，激勵被認爲是“最偉大的管理原理”。在教師以腦力勞動爲特徵的創造性活動中，沒有自覺的積極性是不可思議的。就學校教師管理而言，對教師進行潛能激勵至關重要。激勵理論很多，激勵策略很多，對教師而言，以下潛能激勵措施具有一定的現實意義。
（一）、以人爲本，根源激勵
“以人爲本”,明確指出了人的作用乃是管理的根本。“以人爲本”所說的“人”是多元的,既包括管理者,也包括被管理者,還包括管理的人文環境。就學校而言“,以人爲本”涉及到的“人”有學校領導、教職工、學生、家長和社會羣衆等,這些人對學校管理的質量都有重要的影響,其中教職工中的教師有着極其重要的影響力，如果能抓住教師這根發展的主線，調動教師的積極性，激活教師的潛能，學校的發展將走上良心持久的軌道。
1、管理行爲中“權治”到“情治”的轉變
隨着校長負責制的實施,目前學校管理中存在着“唯權至上”的管理現象,這不僅忽視了教師工作的獨立性,而且在更大程度上忽視教育管理的'人文因素,造成學校人際關係緊張,甚至
壓抑了教師羣體的創造性，教師的潛能在不同程度的受到抑制。因此,管理者要實行“情治”,工作由“強加”變爲 “委任”,通過調整管理行爲,創造一個爲促進教師發展服務的教學管理環境。這是因爲教師具有較強的自主性,他們對自己的工作比學校領導掌握得更多;而且教師被學校委以重任,使他們對工作抱有更大的熱情。因此,學校領導不應阻礙教師發揮專長,否則不僅會扼殺教師的創意和潛能,而且會扼殺教師的工作積極性。
2、管理方式中的“管”到“放”的轉變
教育管理理念轉變後,教學管理的核心是對教師工作積極性的調動,對教師而言,好的教學管理不再是一種外在的約束,而是一種促進自我發展的內在需求。這裏的“放”,是有的放矢,不搞“齊步走”、“一刀切”,要根據教師的個性專長,留點工作彈性和空間。由於教師從事的是思維性的工作,固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此,學校應制定彈性工作制,在覈心工作時間與工作地點之外,允許教師調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。事實上,現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正爲彈性工作制的實施提供了有利條件。通過網絡,教師可以隨時在家與學校聯絡,並傳輸信息和數據,學校領導也可藉此對教師進行指導與幫助,從而避免管理失控現象的發生。
3、實現無縫溝通
溝通對於學校提高教師忠誠度具有重要的意義。首先,溝通能對教師起到激勵作用。管理能通過教師的業績反饋來強化教師的積極行爲,這就是強化激勵作用;管理層通過教師目標完成狀況的反饋來激勵教師向學校目標前進,這就是目標激勵作用。其次,溝通有利於教師的情緒表達。對於教師來講,工作羣體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此,溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制,並滿足了教師的社交需要。同時,良好的溝通環境,還可以起到教師知識共享,信息交流互補的作用。教師在溝通中既是知識和信息的提供者,又是知識和信息的吸收者,他們彼此學習,互相提高。
4、創造機會，加強教師間的交往，增進友誼。學校要創造條件爲不同學科、不同年齡段的教師提供交往的機會。可以通過學科間的業務交流、老教師與年輕教師結成“師徒”，以及工作之餘的豐富多彩的文體活動等方式來進行。以此加強教師之間的瞭解和理解，達到溝通感情、互相團結、增進友誼的目的。創造條件，努力改善教師的工作和生活條件。如果前面提到的幾點是爲了營造一個暖意濃濃的“軟環境”的話，那麼爲教師提供良好的生活、工作條件就是在努力創造一個良好的“硬環境”。
（二）、健全機制，多元激勵
毫無疑問，任何一所中學均有自己的激勵潛能體制，健全與完善激勵機制必須明確，對於廣大中學教師而言，激勵的方式遠不止薪金一個方面，金錢是有限的，沒有金錢是不行的，但金錢並不是萬能的。在健全激勵機制方面，有三個原則需要始終堅持。
1、績效優先公平公正
這是有效激勵的前提和基礎，一般說，教師認爲一些具體的激勵措施，如獎金、競爭、晉升、權力等是公平的，纔會滿意，從而起到激勵作用。如果不公正，獎不當獎，罰不當罰，不僅收不到預期的效果，反而會造成許多消極後果，會適得其反。教師心理不平衡，對學校工作目標存在潛在威脅。
堅持公平原則必須做到：優勞優酬優績優酬，報酬系統完善；評價系統公平，有客觀評價標準，以此爲基礎予以獎勵、培養、重用、提拔；學校與外部薪酬水平等方面的一致性。
2、公開透明個性區別
激勵要增強透明度和公開性，激勵的保持透明度原則包括三層含義：一是激勵表達明確。激勵的目的就是讓更多的人知道“需要做什麼”和“必須怎麼做”，如果激勵表達模糊不清，就失去了引導的意義。二是激勵要公開。在分配獎金等比較敏感的問題上，教師是高度關注的。並且在激勵的透明度和公開性上有說服力，也有利於對激勵實施監督和約束。三是激勵實施要直觀。實施物質激勵和精神激勵時都需要對激勵的方式與懲罰的方式進行直觀地表達，因爲直觀性與激勵的心理效應成正比。激勵的個性區別就是要求管理者尊重中學教師的個性發展，拓寬人才發展空間。如果對教師的激勵過於寬泛、要求過於死板、千篇一律，就不能激勵其個性發展。
3、建立公平競爭機制，使教師體驗“自我實現”所帶來的滿足感。
學校建立公平的競爭機制，營造公平競爭的環境氛圍，對調動廣大教師的積極性、創造性尤爲重要。人們總是將自己的收入---付出的比率與相關他人的收入---付出比率進行比較，如果感到自己的比率與他人相同，則爲公平狀態，否則就會產生不公平感，傷害一部分人的工作積極性。所以，學校在職稱評定、獎勵、評優等方面要建立公平合理、科學完善的制度，並在實施的過程中努力維護制度的嚴肅性。教師間的競爭應是多層次、多角度的，每一位教師都有自己獨特的優勢。可以通過不同形式、不同類型的業務競賽和活動，使盡量多的教師從不同角度發現自己的優勢，顯現個人能力，體驗成功的快感，獲得成就的滿足，在優秀教師獲得最大限度的激勵的同時，其他大多數教師也能在不同程度上獲得激勵。
（三）、適當利用期待效應
古希臘的美麗神話引出的皮格馬利翁效應，在教育學中被稱爲期待效應。許多教師常常在有意無意地運用這一效應，欣喜地看到學生在自己的期待中成長。期待效應不僅可以在教育教學過程中發揮作用，在管理過程中也同樣受到重視。美國心理、行爲學家V.弗魯姆提出的期望理論認爲：激勵力量=目標效價×期望概率。目標效價指個人對某一特定後果如何感覺的一種量度，期望概率指個人相信某一特定行爲之後，必定有某一特定結果接踵而至。從公式可以看出，要提高激勵的力量，就要提高人們對目標的估價和增大獲得成功的期望。
要以發展的眼光發現教師個人發展的潛能，並施以合理的期望，激勵教師的創造動機，從而使潛能得到開發和實現。要提高激勵的力量，學校管理者應在充分把握本校全體教師特點的基礎上，將教師的發展需要與學校的發展目標聯繫在一起，爲教師制定發展策略。作爲一個學校的管理者，要善於分析教師成長的規律，對不同階段的教師提出不同的期望，尤其要重視對青年教師的培養，並通過分析優秀教師的成長經歷，適時對青年教師輸入期望，引導他們向優秀教師發展。
要尊重教師的主體地位，從教師自主發現、自我發展的需要出發，實施期待激勵，才能產生良好的激勵效果。正確而合理的期望往往能產生巨大的正效應，但期望也會有負效應的時候。如果學校管理者沒有真正理解教師的需要，沒有很好地分析教師對自己設想的成功的真實想法，只是從管理者主觀願望或者一味地以所謂“學校的利益”(實際上，學校的利益與教師們的利益應該是一致的)來決定教師的發展，這實際上是無視教師的主體地位的表現，這樣的期望就不可能產生正效應，只能產生負效應。
五、總結
教師是教育實踐的直接承擔者和教育改革的實施者，在社會公衆對優質教育資源的需要日益旺盛，國家對中等教育的宏觀調控日益科學與理性，國內外教育理念以及跨行業的管理理念日益交融互補的今天，一切教育改革與發展都離不開教師的參與，而教師的潛能挖掘與激發直接決定了教育改革與發展的成敗。在學校管理中，廣大教師在想什麼?有什麼心理需要?教師的工作滿意度高不高?在哪些方面存在問題?等等這些都是直接影響到教師潛能的發揮，是值得學校管理者認真思索的重要問題，只有清楚地掌握影響教師的激發的各種因素以及之間的關係，才能充分調動他們的積極性，因勢利導，最終提高學校管理水平和工作效益，從根本上提高教學質量，保證學校教育目的的實現。
參考書目及文獻
1．胡斌，《羣體行爲的定性模擬原理與應用》，華中科技大學出版社，2006版．
2．劉堯，《教師業務水平的量化考覈研究》，高等教育問題研究，1998版．
3．趙曙明，《人力資源管理與開發》，北京師範大學出版社，2007版
4．鄰啓揚、張衛峯主編，《人力資源管理教程》，社會科學文獻出版社，2003版．
5．劉曉紅，《人力資源管理創新與評價》，西南交通大學出版社，2 006版．
6．鄭超、黃筱立，《國有企業知識型員工激勵機制的現狀調查及改進策略》，華東經濟管理，2001版．
7．朱名宏，《要才激變一一現代人力資源開發機制》，文匯出版社，
2001版．
8．孫永健、徐良萬，《教師激勵機制的理論依據與報酬模型》，九江職業技術學院學報，2004版．
